"Why do so many manager seem to lack competence?"
Rückblick auf die UmB-Konferenz vom 7. April 2016
Luxemburg, im Mai 2016: Mit der heutigen „University meets Konferenz“, so Prof. Reuter, Gründungsrektor der eufom University, in seiner Einführung in das Thema, betreten wir Neuland. Neuland dahingehend, dass Studierende unserer Hochschule vollumfänglich für das Thema, das Format und die Gewinnung der „Keynote-Speakerin“ des Abends verantwortlich zeichnen.
Nadine Allar und Peter Koster, Studierende des aktuellen MBA Abschluss-Semesters, die gerade mit ihrer Master-Thesis befasst sind, werfen die Frage auf, wie es kommen kann, dass so viele Entscheidungsträger in so vielen Bereichen in Wirtschaft und Politik so wenig Kompetenz für eine erfolgversprechende Verrichtung ihres Jobs zu haben scheinen. Ist dies wirklich der Fall oder trügt der Eindruck, der regelmäßig auch von der Presse geweckt wird? Sind bestimmte Branchen stärker betroffen als andere? Um welche Defiziten geht es eigentlich? Und vor allem, wie können sie überwunden werden?
Mit Ashley Lauryssen haben Allar und Koster eine prominente und hochkarätige Expertin als Keynote-Speaker für die UMB-Konferenz gewinnen können. Ashley Lauryssen engagiert sich als Training Strategies Manager beim "Institute of Air Navigation Services" von EUROCONTROL in Luxemburg nachhaltig für das Kompetenz-Management und das Kompetenz-Training von Fluglotsen. Sie zählt europaweit zu den ausgewiesenen Spezialisten in diesem sehr verantwortungsvollen Bereich.
Human-, Struktur- und Beziehungskapital
Berufliche und private Kompetenzen stehen im Fokus des diesjährigen Hauptseminars an der eufom University. Die damit verbundenen studentischen Forschungsarbeiten beschäftigen sich mit Human Kapital, Strukturkapital und Beziehungskapital - also mit sogenannten immateriellen Wirtschaftsgütern, die keinen Marktpreis haben und für die in aller Regel weder das Rivalitäts- noch das Ausschluss-prinzip gelten. Das führt in marktwirtschaftlich organisierten ökonomischen Strukturen regelmäßig zu einer suboptimale Ressourcen-allokation.
Für weitere Informationen zu den im Hauptseminar laufenden Forschungsprojekten der eufom-Studierenden klicken Sie bitte hier.
Nadine Allar und Peter Koster, Studierende des aktuellen MBA Abschluss-Semesters, die gerade mit ihrer Master-Thesis befasst sind, werfen die Frage auf, wie es kommen kann, dass so viele Entscheidungsträger in so vielen Bereichen in Wirtschaft und Politik so wenig Kompetenz für eine erfolgversprechende Verrichtung ihres Jobs zu haben scheinen. Ist dies wirklich der Fall oder trügt der Eindruck, der regelmäßig auch von der Presse geweckt wird? Sind bestimmte Branchen stärker betroffen als andere? Um welche Defiziten geht es eigentlich? Und vor allem, wie können sie überwunden werden?
Mit Ashley Lauryssen haben Allar und Koster eine prominente und hochkarätige Expertin als Keynote-Speaker für die UMB-Konferenz gewinnen können. Ashley Lauryssen engagiert sich als Training Strategies Manager beim "Institute of Air Navigation Services" von EUROCONTROL in Luxemburg nachhaltig für das Kompetenz-Management und das Kompetenz-Training von Fluglotsen. Sie zählt europaweit zu den ausgewiesenen Spezialisten in diesem sehr verantwortungsvollen Bereich.
Das Podium des Abends; von links nach rechts: Asley Lauryssen, Peter Koster und Nadine Allar
Human-, Struktur- und Beziehungskapital
Berufliche und private Kompetenzen stehen im Fokus des diesjährigen Hauptseminars an der eufom University. Die damit verbundenen studentischen Forschungsarbeiten beschäftigen sich mit Human Kapital, Strukturkapital und Beziehungskapital - also mit sogenannten immateriellen Wirtschaftsgütern, die keinen Marktpreis haben und für die in aller Regel weder das Rivalitäts- noch das Ausschluss-prinzip gelten. Das führt in marktwirtschaftlich organisierten ökonomischen Strukturen regelmäßig zu einer suboptimale Ressourcen-allokation.
Für weitere Informationen zu den im Hauptseminar laufenden Forschungsprojekten der eufom-Studierenden klicken Sie bitte hier.
Prof. André Reuter, Gründungsrektor der eufom University
"Auch wenn sie keinen Preis haben, so haben immaterielle Ressourcen zweifelsfrei einen sehr hohen Wert", betont Prof. Reuter.
Human-, Struktur- bzw- Organisations- und Beziehungskapital sind eminent wichtige Ressourcen für unternehmerische Leistungs-, Wertschöpfungs- und Informations-prozesse. Mithin, so Reuter, sei es unabdingbar, sich intensiv in Lehre und Forschung intensiv mit immateriellen Wirtschaftsgütern zu befassen.
Und weiter: "Unmittelbar verbunden mit diesen Ressourcen sind die Fähigkeit und Fertigkeit, Entscheidungen zu treffen, sowie die Bereitschaft, dies auch tatsächlich zu tun. Management-Kompetenz hat demnach mehrere Dimensionen und verknüpft sachliche, methodische und volitionale Elemente, einschließlich ihrer Anwendung auf ganz unterschiedliche Tatbestände."
Human-, Struktur- bzw- Organisations- und Beziehungskapital sind eminent wichtige Ressourcen für unternehmerische Leistungs-, Wertschöpfungs- und Informations-prozesse. Mithin, so Reuter, sei es unabdingbar, sich intensiv in Lehre und Forschung intensiv mit immateriellen Wirtschaftsgütern zu befassen.
Und weiter: "Unmittelbar verbunden mit diesen Ressourcen sind die Fähigkeit und Fertigkeit, Entscheidungen zu treffen, sowie die Bereitschaft, dies auch tatsächlich zu tun. Management-Kompetenz hat demnach mehrere Dimensionen und verknüpft sachliche, methodische und volitionale Elemente, einschließlich ihrer Anwendung auf ganz unterschiedliche Tatbestände."
"Dies", so Peter Koster, "macht den Link zwischen den Fluglotsen und ihrer gezielt kompetenzorientierten Aus- und Weiterbildung einer-seits und unternehmerischen Entscheidungsträgern andererseits deutlich. Individuelles Vermögen, Befähigung, Zuständigkeit und Potenzial stehen in der Tat auch für Management-Kompetenz". Zu hinterfragen sei allerdings, ob die heutige Management-Ausbildung an unseren Hochschulen sich wirklich an der in der Wirtschaft benötigten Handlungs-Kompetenz ausrichtet.
Teamplayer muss auch einsame Entscheidungen treffen können
Wenn von Fluglotsen die Rede ist, sprechen wir über ein besonderes Berufsbild mit besonderen Anforderungen. Dabei geht es in erster Linie um persönliche Eigenschaften. Zu nennen sind räumliches Vorstellungsvermögen und Denken, ausgeprägte Merk- und Konzen-trationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Entscheidungsfreude, Multitasking, und noch einiges mehr. So zum Beispiel Stressresistenz: Auch in hektischen Situationen verlieren Fluglotsen nicht den Kopf, sondern wissen genau, was zu tun ist; ruhig und kontrolliert. Schließlich setzt der Beruf des Fluglotsen ein hohes Verantwortungsbewusstsein voraus. Und last but not least sind Lotsen Teamplayer, aber sehr wohl auch in der Lage, "einsame" Entscheidungen zu treffen.
Wie der Lotse muss auch der Manager bei seiner Entscheidungsfindung erwünschte und unerwünschte Folgen seines Entscheids anti-zipieren. Für den Fluglotsen besteht in aller Regel Handlungsbedarf und sogar -zwang. Das unterscheidet ihn vom Manager. Wie der Fluglotse sollte auch der Manager seinem Entscheid dessen Umsetzung oder zumindest den Versuch hierzu tatsächlich folgen lassen. Nicht wenigen Entscheidungsträgern fehlt allerdings die hierzu notwendige Handlungs- bzw- Umsetzungskompetenz. Aus einer Entscheidungsfindung wird dann eine bloße Gedankensimulation.
Teamplayer muss auch einsame Entscheidungen treffen können
Wenn von Fluglotsen die Rede ist, sprechen wir über ein besonderes Berufsbild mit besonderen Anforderungen. Dabei geht es in erster Linie um persönliche Eigenschaften. Zu nennen sind räumliches Vorstellungsvermögen und Denken, ausgeprägte Merk- und Konzen-trationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Entscheidungsfreude, Multitasking, und noch einiges mehr. So zum Beispiel Stressresistenz: Auch in hektischen Situationen verlieren Fluglotsen nicht den Kopf, sondern wissen genau, was zu tun ist; ruhig und kontrolliert. Schließlich setzt der Beruf des Fluglotsen ein hohes Verantwortungsbewusstsein voraus. Und last but not least sind Lotsen Teamplayer, aber sehr wohl auch in der Lage, "einsame" Entscheidungen zu treffen.
Wie der Lotse muss auch der Manager bei seiner Entscheidungsfindung erwünschte und unerwünschte Folgen seines Entscheids anti-zipieren. Für den Fluglotsen besteht in aller Regel Handlungsbedarf und sogar -zwang. Das unterscheidet ihn vom Manager. Wie der Fluglotse sollte auch der Manager seinem Entscheid dessen Umsetzung oder zumindest den Versuch hierzu tatsächlich folgen lassen. Nicht wenigen Entscheidungsträgern fehlt allerdings die hierzu notwendige Handlungs- bzw- Umsetzungskompetenz. Aus einer Entscheidungsfindung wird dann eine bloße Gedankensimulation.
Ashley Lauryssen chaired the ICAO (International Civil Aviation Organisation) working group that established the global competency framework and training manuals for air traffic controllers.
"Stellen Sie sich vor", fordert Ashley Lauryssen die Zuhörer auf, "dass Sie morgen von Luxemburg nach London fliegen wollen. Was ist Ihnen dabei wichtig? Wollen Sie vor allem pünktlich in London landen, um Ihr Meeting nicht verpassen? Hoffen Sie, dass der Flug nicht zu turbulent sein wird, weil dies Sie krank macht? Oder wünschen Sie vielleicht "nur", dass der Sitz neben Ihnen leer bleibt, damit Sie sich bequem ausstrecken können?"
Meine eigenen Präferenzen sind eindeutig. "Für mich ist es wichtig, dass der Pilot in der Lage ist, mich sicher nach London zu bringen; dass er dabei die richtigen Ent-scheidungen im Umgang mit dem Flugzeug trifft, egal wie die Wetterlage ist, ob viel oder wenig Platz am Himmel ist und ob der Flughafen zur Zeit der geplanten Landung kaum oder sehr ausgelastet ist." Ashley schenkt dem Piloten ihr Vertrauen, weil sie überzeugt ist, dass er kompetent ist, das Flugzeug sicher zu fliegen.
Es gibt eine zweite Gruppe von Menschen, denen Lauryssen Vertrauen schenkt, weil sie überzeugt ist, dass auch sie kompetent sind, sie sicher nach London zu bringen. Das sind die Fluglotsen. Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass alle Flugzeuge schnell und sicher von A nach B kommen und dass dabei das Flugzeug, in dem Ashley gerade sitzt, nicht mit einem anderen Flugzeug, das möglicherweise seine Bahn kreuzt, kollidieren wird. Es liegt auf der Hand, dass diese Aufgabe umso anspruchs-voller ist, je dichter der Luftraum auf der entsprechenden Route ist und je ungünsti-ger die Witterungsverhältnisse sind, um nur zwei Faktoren zu nennen, die die Routenplanung erheblich beeinflussen können.
Auf dem kurzen Flug zwischen Luxemburg nach London Gatwick wird das Flugzeug von etwa 10 verschiedenen Controllern "gesteuert", je nachdem, in welchem Bereich des Luftraums es sich in einem gewissen Moment befindet. Und da oben ist ganz schön was los. Den Luftraum über Luxemburg, Belgien und den Niederlanden passieren etwa 4.300 Flugzeuge pro Tag. Am 27. Juni 2014 waren es sogar 5.272 Maschinen unterschiedlicher Nationalität, Typs und Größenordnung. Insgesamt verwalten die Fluglotsen jeden Tag etwa 25.000 Flüge über Europa.
Meine eigenen Präferenzen sind eindeutig. "Für mich ist es wichtig, dass der Pilot in der Lage ist, mich sicher nach London zu bringen; dass er dabei die richtigen Ent-scheidungen im Umgang mit dem Flugzeug trifft, egal wie die Wetterlage ist, ob viel oder wenig Platz am Himmel ist und ob der Flughafen zur Zeit der geplanten Landung kaum oder sehr ausgelastet ist." Ashley schenkt dem Piloten ihr Vertrauen, weil sie überzeugt ist, dass er kompetent ist, das Flugzeug sicher zu fliegen.
Es gibt eine zweite Gruppe von Menschen, denen Lauryssen Vertrauen schenkt, weil sie überzeugt ist, dass auch sie kompetent sind, sie sicher nach London zu bringen. Das sind die Fluglotsen. Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass alle Flugzeuge schnell und sicher von A nach B kommen und dass dabei das Flugzeug, in dem Ashley gerade sitzt, nicht mit einem anderen Flugzeug, das möglicherweise seine Bahn kreuzt, kollidieren wird. Es liegt auf der Hand, dass diese Aufgabe umso anspruchs-voller ist, je dichter der Luftraum auf der entsprechenden Route ist und je ungünsti-ger die Witterungsverhältnisse sind, um nur zwei Faktoren zu nennen, die die Routenplanung erheblich beeinflussen können.
Auf dem kurzen Flug zwischen Luxemburg nach London Gatwick wird das Flugzeug von etwa 10 verschiedenen Controllern "gesteuert", je nachdem, in welchem Bereich des Luftraums es sich in einem gewissen Moment befindet. Und da oben ist ganz schön was los. Den Luftraum über Luxemburg, Belgien und den Niederlanden passieren etwa 4.300 Flugzeuge pro Tag. Am 27. Juni 2014 waren es sogar 5.272 Maschinen unterschiedlicher Nationalität, Typs und Größenordnung. Insgesamt verwalten die Fluglotsen jeden Tag etwa 25.000 Flüge über Europa.
Was passiert, wenn diese Fluglotsen inkompetent sind, ihr Geschäft nicht verstehen oder ihren Job nicht mit der notwendigen Sorgfalt und Aufmerksamkeit verrichten? Die Folgen für die Sicherheit der Passagiere und des Flugverkehrs sind offensichtlich.
Was passiert, wenn Fluglotsen ineffizient arbeiten?
Was aber passiert, wenn der Lotse "einfach nur" ineffizient arbeitet? Dann kann es zu Verspätungen kommen, die schwerwiegende negative Folgen sowohl für die Luftfahrtindustrie als auch für die Kunden haben, die darauf vertrauen, dass sie pünktlich zu ihren Bestimmungsort kommen.
Ashley weiter: "Es besteht wohl kein Zweifel daran, dass Fluglotsen in hohem Maße kompetent sein müssen, d.h. über die für ihre konkreten Anforderungen spezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen müssen. Und dabei geht es längst nicht nur um Technik und Regularien." Und an Nadine und Peter gerichtet: "Was bedeutet, kompetent sein für den Manager, den Entscheidungsträger?"
Was passiert, wenn Fluglotsen ineffizient arbeiten?
Was aber passiert, wenn der Lotse "einfach nur" ineffizient arbeitet? Dann kann es zu Verspätungen kommen, die schwerwiegende negative Folgen sowohl für die Luftfahrtindustrie als auch für die Kunden haben, die darauf vertrauen, dass sie pünktlich zu ihren Bestimmungsort kommen.
Ashley weiter: "Es besteht wohl kein Zweifel daran, dass Fluglotsen in hohem Maße kompetent sein müssen, d.h. über die für ihre konkreten Anforderungen spezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen müssen. Und dabei geht es längst nicht nur um Technik und Regularien." Und an Nadine und Peter gerichtet: "Was bedeutet, kompetent sein für den Manager, den Entscheidungsträger?"
"Das ist genau die Frage, die wir uns heute stellen", betont Peter Koster, "die Arbeits-umgebung der Fluglotsen ist von starken regulatorischen Anforderungen sowie inter-nen und externen Sicherheitsinspektionen geprägt." Es gibt wohl kein unternehme-risches Arbeitsumfeld, das besser und nachhaltiger geregelt ist als die Luftfahrt. Ganz anders sieht es im beruflichen Alltag von Produktions- und Dienstleistungsunter-nehmen aus. Hier ist bereits die Identifikation von Führungskompetenzen wesentlich volatiler. Dies gilt umso mehr, je intangibler der Output der Branche ist, so zum Bei-spiel bei Management- und Führungskompetenzen in wissensbasierten Unternehmen und Organisationen.
Und Nadine Allar ergänzt: "Für Ashley ist es einfach, relevante Kompetenzen von Fluglotsen und Piloten aufzuzählen. Diese sind offensichtlich und liegen auf der Hand." Was die notwendigen Kompetenzen von Führungskräften in der Wirtschaft betrifft, ist deren Identifikation allerdings wesentlich schwieriger. Damit wolle sie keineswegs unterstellen, dass Management-Kompetenzen heute nicht ausreichend Aufmerksam-keit geschenkt würde. Im Gegenteil; "die meisten Personalverantwortlichen betrach-ten emotionale und soziale Intelligenz bei unternehmerischen Entscheidungsträgern als wichtiges Differenzierungspotential und Wettbewerbsvorteil für das gesamte Unternehmen und berücksichtigen diese Faktoren entsprechend bei Stellen-besetzungen."
Es sei, so Koster, zu überlegen, ob dieses Bewusstsein allein ausreiche, um kompe-tente Manager zu bekommen? Und weiter, "wie wollen wir sicherstellen, dass das richtige Wissen und Können sowie die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten tatsächlich dort vorhanden ist, wo Entscheidungen getroffen werden? Was können wir tun, um kompetente Manager in die Führungsetagen unserer Unternehmen zu bekommen?"
"Ashley, wie stellen Sie sicher, dass Ihre Fluglotsen kompetent sind?"
"Die Frage, ob jemand kompetent ist, eine gegebene Aufgabe selbständig zu über-nehmen, lässt sich nicht in einem Satz beantworten". Ashley Lauryssen weiter: "Wir investieren eine Menge in Trainings, und diese Ausbildung ist teuer. Bevor ein ange-hender Lotse selbständig den Luftraum über Belgien, Luxemburg und den Nieder-landen kontrollieren kann, sind rund eine Million Euro in seiner Ausbildung geflossen." Dennoch wissen wir genau, dass es letztlich auf den Menschen ankommt. Daher setzen wir auf eine kompetenzorientierte Ausbildung. Dazu müssen wir zuerst definie-ren, wie eine kompetente Leistung aussieht bzw. aussehen soll. Das geht nicht ohne Rahmenwerk, ohne sogenanntes "Competency Framework", das festlegt, was ein Schüler können und wissen muss und wie er sich in bestimmten Situationen zu ver-halten hat. In der Luftfahrtindustrie haben wir dazu den "ATC Competency Frame-work", der von der ICAO (International Civil Aviation Organization) einer spezialisierte Agentur der Vereinten Nationen erstellt wurde und weltweit eingesetzt wird.
Unser Kompetenzrahmen für die Ausbildung stellt sicher, dass ein Schüler A nach Abschluss seiner Ausbildung zum Beispiel eine begrenzte Anzahl von Aufgaben in einem sehr komplexen Umfeld und bei sehr hohen Standards für die Sicherheit und die Effizienz des Flugbetriebs perfekt ausführen kann, während ein zweiter Schüler B sich vielen verschiedenen Aufgaben unter weniger anspruchsvollen Rahmenbedin-gungen widmen wird. Und auch der zweite Schüler ist in der Lage, seine Aufgaben bestens zu erfüllen. Die Ausbildung der beiden wird eindeutig nicht die gleiche sein, weil die Bedingungen, unter denen sie später arbeiten werden, unterschiedlich sind und die Standards, die sie erreichen bzw. gewährleisten müssen, nicht vergleichbar sind. Aber am Ende werden beide die gleichen Kompetenzen erreichen.
Nadine Allar: "Das lässt sich nicht so einfach auf die Ausbildung von Managern übertragen - und zwar aus mehreren Gründen. Peter hat bereits hervorgehoben, dass die Umgebung, in der unternehmerische Entscheidungen getroffen werden, sehr volatil ist und dass es kaum regulatorische Rahmen gibt".
Die Ökonomie fasst den Kompetenzbegriff sehr weit
Die Ökonomie fasst den Kompetenzbegriff sehr weit. Wenn von Manager-Kompetenz die Rede sei, dann subsummiert die Wirtschaftspschologie darunter viele unter-schiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten.
Und Nadine Allar ergänzt: "Für Ashley ist es einfach, relevante Kompetenzen von Fluglotsen und Piloten aufzuzählen. Diese sind offensichtlich und liegen auf der Hand." Was die notwendigen Kompetenzen von Führungskräften in der Wirtschaft betrifft, ist deren Identifikation allerdings wesentlich schwieriger. Damit wolle sie keineswegs unterstellen, dass Management-Kompetenzen heute nicht ausreichend Aufmerksam-keit geschenkt würde. Im Gegenteil; "die meisten Personalverantwortlichen betrach-ten emotionale und soziale Intelligenz bei unternehmerischen Entscheidungsträgern als wichtiges Differenzierungspotential und Wettbewerbsvorteil für das gesamte Unternehmen und berücksichtigen diese Faktoren entsprechend bei Stellen-besetzungen."
Es sei, so Koster, zu überlegen, ob dieses Bewusstsein allein ausreiche, um kompe-tente Manager zu bekommen? Und weiter, "wie wollen wir sicherstellen, dass das richtige Wissen und Können sowie die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten tatsächlich dort vorhanden ist, wo Entscheidungen getroffen werden? Was können wir tun, um kompetente Manager in die Führungsetagen unserer Unternehmen zu bekommen?"
"Ashley, wie stellen Sie sicher, dass Ihre Fluglotsen kompetent sind?"
"Die Frage, ob jemand kompetent ist, eine gegebene Aufgabe selbständig zu über-nehmen, lässt sich nicht in einem Satz beantworten". Ashley Lauryssen weiter: "Wir investieren eine Menge in Trainings, und diese Ausbildung ist teuer. Bevor ein ange-hender Lotse selbständig den Luftraum über Belgien, Luxemburg und den Nieder-landen kontrollieren kann, sind rund eine Million Euro in seiner Ausbildung geflossen." Dennoch wissen wir genau, dass es letztlich auf den Menschen ankommt. Daher setzen wir auf eine kompetenzorientierte Ausbildung. Dazu müssen wir zuerst definie-ren, wie eine kompetente Leistung aussieht bzw. aussehen soll. Das geht nicht ohne Rahmenwerk, ohne sogenanntes "Competency Framework", das festlegt, was ein Schüler können und wissen muss und wie er sich in bestimmten Situationen zu ver-halten hat. In der Luftfahrtindustrie haben wir dazu den "ATC Competency Frame-work", der von der ICAO (International Civil Aviation Organization) einer spezialisierte Agentur der Vereinten Nationen erstellt wurde und weltweit eingesetzt wird.
Unser Kompetenzrahmen für die Ausbildung stellt sicher, dass ein Schüler A nach Abschluss seiner Ausbildung zum Beispiel eine begrenzte Anzahl von Aufgaben in einem sehr komplexen Umfeld und bei sehr hohen Standards für die Sicherheit und die Effizienz des Flugbetriebs perfekt ausführen kann, während ein zweiter Schüler B sich vielen verschiedenen Aufgaben unter weniger anspruchsvollen Rahmenbedin-gungen widmen wird. Und auch der zweite Schüler ist in der Lage, seine Aufgaben bestens zu erfüllen. Die Ausbildung der beiden wird eindeutig nicht die gleiche sein, weil die Bedingungen, unter denen sie später arbeiten werden, unterschiedlich sind und die Standards, die sie erreichen bzw. gewährleisten müssen, nicht vergleichbar sind. Aber am Ende werden beide die gleichen Kompetenzen erreichen.
Nadine Allar: "Das lässt sich nicht so einfach auf die Ausbildung von Managern übertragen - und zwar aus mehreren Gründen. Peter hat bereits hervorgehoben, dass die Umgebung, in der unternehmerische Entscheidungen getroffen werden, sehr volatil ist und dass es kaum regulatorische Rahmen gibt".
Die Ökonomie fasst den Kompetenzbegriff sehr weit
Die Ökonomie fasst den Kompetenzbegriff sehr weit. Wenn von Manager-Kompetenz die Rede sei, dann subsummiert die Wirtschaftspschologie darunter viele unter-schiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten.
Peter Koster, eufom Master-Student
Nadine Allar, eufom Master-Studentin
Nadine Allar moderierte zusammen mit
Peter Koster die UmB-Konferenz
Peter Koster ist schon lange in der Flugfracht tätig und
stellte seine Insider-Kenntnisse zur Verfügung
Und Peter Koster ergänzt: "Einige dieser Kerneigenschaften sind typisch für Manager in wissensbasierten Strukturen, andere eher für Entscheidungsträger mit primär operativen Aufgaben. Management-Kompetenzen sind vor allem deswegen nicht einfach begrifflich einzugrenzen, weil sie stark von der jeweiligen Umgebung abhängen." Auf jeden Fall braucht es mehr als nur eine Zutat. Aus Fach-, Markt- und Lösungskompetenz wird erst dann unternehmerische Handlungskompetenz, wenn der betroffene Entscheidungsträger auch über ein ordentliches Maß an emotionaler und sozialer Intelligenz verfügt.
Im unternehmerischen Umfeld kommt es immer wieder vor, dass "neu gekürte" Manager in Konflikt mit ihren eigenen Kompetenzfel-dern geraten. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn ein begnadeter Verkäufer, der über Jahre seine Zielvorgaben locker übertraf, von heute auf morgen zum Vertriebsdirektor ernannt wird. Plötzlich wird aus dem Starverkäufer ein absoluter Managerflop. Wie kann das passieren?
Der Starverkäufer konnte mit seinen (bisherigen) Kenntnisse und Fähigkeiten brillieren. Doch, jeder Job, jede Position ist einzigartig. Zudem können die meisten Unternehmen sich nicht den Luxus leisten, allzu einseitig zu optimieren. Manager müssen daher, Umsatz und Gewinn, Projekte und Prozesse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie Mitarbeiter und natürlich selbst gleichzeitig verwalten und optimieren. Kein Wunder also, dass das Managerbild, das wir im Kopf haben, sich allzu oft von der Realität auch im eigenen Unternehmen unterscheidet.
"Eierlegende Wollmilchsäue" sind eher selten
Ein guter Manager muss so Manches von diesem Wundertier, der "eierlegende Wollmilchsau", haben. Diese sind allerdings eher selten.
Ein guter Manager ist in der Lage, zukunftsträchtige unternehmerische Ziele und Visionen zu entwickeln und dabei sein Verständnis für das Geschäft und die dazu benötigten Ressourcen realitätsnahe zu hinterfragen. Er ist auf Leistungen und Ergebnisse fokussiert und verliert dabei den Menschen nicht aus dem Auge. Selbstbewusstsein und Anpassungsfähigkeit sind für ihn kein Widerspruch; Emotio-nen kein Zeichen von Schwäche. Und schließlich hat er die Fähigkeit, Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Diese Kompetenzen lassen sich anhand geeigneter Profil-Analysen erfassen und bewerten.
Im unternehmerischen Umfeld kommt es immer wieder vor, dass "neu gekürte" Manager in Konflikt mit ihren eigenen Kompetenzfel-dern geraten. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn ein begnadeter Verkäufer, der über Jahre seine Zielvorgaben locker übertraf, von heute auf morgen zum Vertriebsdirektor ernannt wird. Plötzlich wird aus dem Starverkäufer ein absoluter Managerflop. Wie kann das passieren?
Der Starverkäufer konnte mit seinen (bisherigen) Kenntnisse und Fähigkeiten brillieren. Doch, jeder Job, jede Position ist einzigartig. Zudem können die meisten Unternehmen sich nicht den Luxus leisten, allzu einseitig zu optimieren. Manager müssen daher, Umsatz und Gewinn, Projekte und Prozesse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie Mitarbeiter und natürlich selbst gleichzeitig verwalten und optimieren. Kein Wunder also, dass das Managerbild, das wir im Kopf haben, sich allzu oft von der Realität auch im eigenen Unternehmen unterscheidet.
"Eierlegende Wollmilchsäue" sind eher selten
Ein guter Manager muss so Manches von diesem Wundertier, der "eierlegende Wollmilchsau", haben. Diese sind allerdings eher selten.
Ein guter Manager ist in der Lage, zukunftsträchtige unternehmerische Ziele und Visionen zu entwickeln und dabei sein Verständnis für das Geschäft und die dazu benötigten Ressourcen realitätsnahe zu hinterfragen. Er ist auf Leistungen und Ergebnisse fokussiert und verliert dabei den Menschen nicht aus dem Auge. Selbstbewusstsein und Anpassungsfähigkeit sind für ihn kein Widerspruch; Emotio-nen kein Zeichen von Schwäche. Und schließlich hat er die Fähigkeit, Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Diese Kompetenzen lassen sich anhand geeigneter Profil-Analysen erfassen und bewerten.
Peter Koster und Nadine Allar
Prof. Dr. Christina Jager-Zlotowski
Um es auf den Punkt zu bringen: Managementkompetenzen sind mehrdimensionale Eigenschaften aus Wissen, Können, Fähigkeiten und Fertigkeiten ebenso wie aus persönlichen Einstellungen und Eigenschaften. Alle zusammen sind notwendig, um den realen Anforderungen des Jobs eines Entscheidungsträger gerecht zu werden und Leistung zu bringen. Zwischen den Anforderungen an Fluglotsen und jenen, die wir heute an unternehmerische Entscheidungsträger stellen, gibt es viele Gemeinsamkei-ten aber ebenso viele Unterschiede. Business-Umgebungen ändern sich ständig. Manager können sich nicht primär auf operative Aufgaben und Entscheidungen konzentrieren. "Damit", so Peter Koster, "kommen wir auf unsere Ausgangsfrage und das Thema des heutigen Abend zurück. Gibt es wirklich so viele Manager, denen es an Kompetenz fehlt. Oder fehlt ihnen nicht eher die eine oder andere Kompetenz-Komponente? Und ist es nicht genau diese fehlende Komponente, die dazu führt, dass Unternehmen "gegen den Baum gefahren" werden und/oder Karrieren abrupt enden?"
Die anschließende Diskussion war sehr angeregt. Viele Teilnehmer berichteten von inkompetenten Managern, die sie erlebt haben. Mal war die Person selbst einfach nur unfähig, mal wurde jemand ins kalte Wasser geworfen und konnte nicht einmal schwimmen, mal ließen die Rahmenbedingungen es nicht zu, dass möglicherweise vorhandene Kompetenzen richtig zur Geltung kamen? Bei den Ursachen für Kompe-tenzdefizite dominieren nach Auffassung der Konferenzteilnehmer die situationsbe-zogenen Ursachen. Diese seien viel schwieriger aus dem Weg zu schaffen als bio-graphischen Defizite. Neben der situationalen Überforderung und deren ungünstigen kognitiven Verarbeitung sorgen vor allem "unangebrachte" Verhaltensweisen aufgrund magelnder emotionalen und sozialen Intelligenz für wirtschaftliche und menschliche "Entgleisungen".
Prof. Christina Jager-Zlotowski fasste in Ihrem Schlusswort die Diskussion noch einmal geschickt zusammen und hob am Ende des Abends eine wichtige Forderung hervor, die Nadine und Peter aufgestellt hatten: "Unternehmen müssen ihr Augenmerk gezielter auf das Entdecken, Fördern und Trainieren von Kompetenzen richten.
Die anschließende Diskussion war sehr angeregt. Viele Teilnehmer berichteten von inkompetenten Managern, die sie erlebt haben. Mal war die Person selbst einfach nur unfähig, mal wurde jemand ins kalte Wasser geworfen und konnte nicht einmal schwimmen, mal ließen die Rahmenbedingungen es nicht zu, dass möglicherweise vorhandene Kompetenzen richtig zur Geltung kamen? Bei den Ursachen für Kompe-tenzdefizite dominieren nach Auffassung der Konferenzteilnehmer die situationsbe-zogenen Ursachen. Diese seien viel schwieriger aus dem Weg zu schaffen als bio-graphischen Defizite. Neben der situationalen Überforderung und deren ungünstigen kognitiven Verarbeitung sorgen vor allem "unangebrachte" Verhaltensweisen aufgrund magelnder emotionalen und sozialen Intelligenz für wirtschaftliche und menschliche "Entgleisungen".
Prof. Christina Jager-Zlotowski fasste in Ihrem Schlusswort die Diskussion noch einmal geschickt zusammen und hob am Ende des Abends eine wichtige Forderung hervor, die Nadine und Peter aufgestellt hatten: "Unternehmen müssen ihr Augenmerk gezielter auf das Entdecken, Fördern und Trainieren von Kompetenzen richten.
Kompetenz gibt es nicht zum Nulltarif" Und weiter: "Heute Abend haben auch unsere Studierenden bewiesen, wie sie ihre Kompe-tenzen in diesem neuen Veranstaltungsformat erfolgreich präsentieren können. Diese neue Art, Wissen abseits von Klausuren zu dokumentieren, werden wir in Zukunft häufiger einfordern".
Fotostrecke zur University meets Business Konferenz der eufom University
Save the Date
Angst: Ansporn oder Blockade
University meets Business Konferenz der eufom University und der Chambre de Commerce
Donnerstag, 2. Juni 2016 18:30 Uhr, in der Chambre de Commerce, Kirchberg
Begrüßung: Gérard Eischen, Direktor Chambre de Commerce
Einführung: Prof. Dr. André Reuter, Vorsitzender des Vorstands des „European Institute for Knowledge & Value Management A.s.b.l.“
Keynotes:
Podiumsdiskussion mit den Referenten und
Moderation: Nicole Franken und Laura Reinert, eufom-Studentinnen
Schlussworte: Prof. Dr. Heiko Hansjosten
Im Anschluss an die Konferenz findet ein Networking Get-Together statt. Die Teilnahme ist frei - Anmeldung bis 25. Mai 2016
per E-Mail an Antje Weber
Info-Veranstaltungen der eufom University
Im Schulungszentrum der Uni auf dem Kirchberg
(Anmeldung erwünscht)
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eufom European University for Economics & Management
7, rue Alcide de Gasperi, L-2981 Luxemburg-Kirchberg, E-Mail: Antje Weber
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Donnerstag, 2. Juni 2016 18:30 Uhr, in der Chambre de Commerce, Kirchberg
Begrüßung: Gérard Eischen, Direktor Chambre de Commerce
Einführung: Prof. Dr. André Reuter, Vorsitzender des Vorstands des „European Institute for Knowledge & Value Management A.s.b.l.“
Keynotes:
- Prof. Dr. med. Daniel Grubeanu
"Angst als Präventionskonzept der Natur - ab wann wird das Konzept kontraproduktiv? Eine Betrachtung aus Sicht des Klinkers" - Ra. Dr. Andreas Ammer, Präsidiumsmitglied der Rechtsanwaltskammer Koblenz
„Angst im Spannungsfeld von Motivation und Blockade im betrieblichen Führungsprozess -zwischen Arbeitsrecht und Amygdala-"
Podiumsdiskussion mit den Referenten und
- Dr. Marcus Stutz, Leiter Risk-Control Deutsche Bank Gruppe, Luxemburg
- Claudine Schmitt MA, GF Wellbeing at Work Sàrl, Luxemburg
- Christina Reinhard, GF Luxembourg Management Institute (LMI), Luxemburg
Moderation: Nicole Franken und Laura Reinert, eufom-Studentinnen
Schlussworte: Prof. Dr. Heiko Hansjosten
Im Anschluss an die Konferenz findet ein Networking Get-Together statt. Die Teilnahme ist frei - Anmeldung bis 25. Mai 2016
per E-Mail an Antje Weber
Info-Veranstaltungen der eufom University
Im Schulungszentrum der Uni auf dem Kirchberg
(Anmeldung erwünscht)
| Bachelor-Studium |
Master-Studium |
| 26.05.2016, 17:30 Uhr |
26.05.2016, 18:30 Uhr |
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07.07.2016, 18:30 Uhr |
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04.08.2016, 18:30 Uhr |
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