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Human- und Innovations-Kapital in Luxemburg
Versuch einer Annäherung und Bewertung

"Unter den Ökonomen", so ISEC Rektor Prof André Reuter, in seiner Einleitung zum Thema des Abends, "war der Aufschrei groß, als der Begriff Humankapital vor rund zehn Jahren als Unwort des Jahres gekürt wurde." Dabei habe die Diskussion in aller ideologisierenden Schärfe den gesamten Begriffswirrwarr um das Wort Humankapital offenbart. Laut dem Havard Business Manager Magazin reicht dieser tatsächlich von der Furcht vor moderner Sklaverei bis hin zur Erkenntnis, dass Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter von realem Wert für Unternehmen jeder Größenordnung ist. Genau dieser Aspekt bringt jedoch viele Sprachkritiker auch heute noch auf die Palme, weil ihrer Ansicht nach damit "die primär ökonomische Bewertung aller denkbaren Lebensbezüge gefördert wird". Humankapital degradiere den Menschen zu nur noch ökonomisch interessanten Größen.

Das wertvollste Kapital ist jenes, das in Menschen investiert wird
Reuter weiter: "Diese Überzeugung vertritt heute nur noch für eine krasse Minderheit. Dennoch ist es angebracht, dass wir uns als Hochschule für eine nachhaltige Versachlichung des Diskursbereiches einsetzen." Mittlerweile habe sich der Ansatz des britischen Volks-wirten Alfred Marshall durchgesetzt, der Humankapital bereits 1890 in seinem Werk "Principles of Economics" als positive Kategorie positioniert und befindet, dass das wertvollste Kapital jenes ist, das in Menschen investiert wird. Theodore W. Schultz und Gary S. Becker entwickelten Anfang 1960 die Humankapitaltheorie, mit deren Hilfe sie menschliches Handeln in ökonomische Theorien inte-grierten, was ihnen später den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften einbrachte. Und weiter: "Heute haben immaterielle Wirt-schaftsgüter als nicht tangible unternehmerische Ressourcen endgültig Eingang in den sozioökonomischen Alltag gefunden."

Ganz oben auf der Liste der Prioritäten
Die eufom University ebenso wie die ISEC-Hochschule der Wirtschaft sind nach Ansicht ihres Rektors gut beraten, Fragen der Identi-fizierung und Bewertung immaterieller Wirtschaftsgüter ganz oben auf der Prioritätenliste ihrer angewandten Forschung anzusiedeln. Dabei dürfe auch nicht übersehen werden, dass die heutige Informations- und Wissensgesellschaft sich nachhaltig in Richtung einer ökosozialen Zugangsgesellschaft entwickeln werde. So sieht es zumindest der amerikanische Wirtschaftsprofessor und Visionär in seiner neuen Studie, mit der Luxemburg auf die dritte industrielle Revolution vorbereitet werden soll.


Zugangsgesellschaft
©2016 afr Auf dem Weg in die Zugangsgesellschaft


Vom Eigentum zum Gebrauch von Produktionsfaktoren
Die obige Grafik beschreibt den Wandel von der Agrar- über die Industrie- hin zur Informations- und Wissensgesellschaft sowie die damit einhergehende neue Bedeutung der Produktionsfaktoren für die sozioökonomische Wertschöpfung.

Waren in der Agrargesellschaft Wohlstand und Reichtum in erster Linie vom Eigentum an produktiven Ressourcen abhängig, so hat sich diese Korrelation im Laufe der letzten fünfzig bis achtzig Jahren zunehmend abgeschwächt. In der Dienstleistungsgesellschaft ist nicht länger das Eigentum an Produktionsfaktoren, sondern die Verfügungsgewalt über geeignete Ressourcen sowie die Möglichkeit, diese effektiv und effizient nutzen zu können, Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg.

Steigt der Anteil der allgemeinen bzw. der gruppenspezifisch-allgemeinen Güter auf der Produktions- wie auch der Konsumseite einer Volkswirtschaft, denn bewegen wir uns in der Tat in Richtung einer "Null-Grenzkosten-Gesellschaft", wie Jeremy Rifkin sie prognosti-ziert. Derart einseitig ökonomistisches Denken tendiere jedoch dazu, den Wert eines Gutes mit ihrem Preis zu verwechseln und gegen-wärtigen Nutzen höher einzuschätzen als zukünftiger Nutzen oder auch Schaden.


Rivalitäts- und das Ausschlussprinzip des Marktes versagen
Überwiegen allgemeine Güter, dann versagen das Rivalitäts- und das Ausschlussprinzip des Marktes, beides Grundpfeiler der heutigen Mainstream-Ökonomie, mit der Konsequenz, dass weder Marktpreise und noch Gleichgewichtsmengen für das Angebot und die Nach-frage gefunden werden können. Mithin kann auch der Beitrag der "intangibles" zur unternehmerischen und volkswirtschaftlichen Wert-schöpfung nicht ermittelt werden, was für die Unternehmen wie für den Staat zu einer absolut unbefriedigenden Situation führt.

Klassischer Produktionsprozess
©2016 afr Vom Output zum Outcome - Neuorientierung der Produktionsprozesse


Great People Great Business
Genau hier setzt die angewandte Forschung zum Human- und Innovations-Kapital des EIKV in Luxemburg an. Im Mittelpunkt steht das intellektuelle Kapital - in der Regel strukturiert in Human-, Beziehungs- und Strukturkapital. Im Gegensatz zum physischen und finanziellen Kapital des Unternehmens ist das intellektuelle Kapital immateriell und intangibel. 

Das Humankapital (human capital) umfasst dabei die personengebundene Wissensbestandteile in den Köpfen der Mitarbeiter sowie deren aufgabenrelevante Methoden-, Lösungs- und Sozialkompetenzen, z.B. emotionale und soziale Intelligenz, Motivation und Kreativität, Führungsqualität, Verantwortung und Leistungsbereitschaft, um nur einige der Hauptaspekte zu nennen.

Alexander Herzberg  Alexander Herzberg  Alexander Herzberg
Alexander Herzberg, Speaker, Moderator und Business-Coach mit Emotionen und Spontanität
Ein Highlight des Abends war zweifelsfrei der Keynote-Vortrag von Alexander Herzberg, der in seinem motivierenden Impulsvortrag fundierte Expertise mit anschaulichen Beispielen und Erlebnissen aus seiner langjährigen Erfahrung verknüpfte. Der ehemalige Manager des US-Konzerns Procter & Gamble startete seine Karriere vor über 30 Jahren im Wella Konzern und schaffte es von der „untersten Sprosse“ in das Top-Management eines Weltkonzerns. Seine Spezialgebiete sind die strategische kunden- und menschen-orientierte Führung internationaler Organisationen. Dabei beschäftigt er sich vornehmlich mit dem Wandel der Werte und den sich daraus ergebenden Entwicklungen eines Unternehmens. Die richtigen Visionen und Strategien sind für ihn lebenswichtige Tools, um Unternehmen zum Erfolg zu führen.

Führungskräfte müssen Menschen mögen
"Führung in einer digitalen Zeit, in der der Mensch den Unterschied macht", so Herzberg, "geht heute anders". Die Spanne zwischen Aufbruch und Absturz sei nicht selten bedenklich klein. Dies umso mehr, wenn Personal vornehmlich als Kostenfaktor und nicht als Wert und Vermögensanlage gesehen wird. Herzberg weiter: "Führungskräfte müssen Menschen mögen. Sie müssen führen, wie sie selbst gerne geführt werden - authentisch, wertschätzend und zielorientiert." Und weiter: "Prozesse kann man managen, aber Menschen wollen und müssen geführt werden."

Herzberg's Credo: "Gerade in der digitalen Welt muss Platz für den Menschen sein, denn er ist als Bindeglied zwischen Technologie und Kultur wichtiger denn je. Kein Wunder also, dass der Mensch im digitalen Zeitalter Erfolgsfaktor Nr. 1 ist und sein wird." Damit sprach Herzberg Rektor Reuter aus der Seele. Letzterer wird nicht müde, den Studierenden davon zu überzeugen, dass in der hochgradig kapi-talorientierten Informations- und Wissensgesellschaft Roboter und andere Automaten immer "intelligenter" werden und dem Menschen damit immer mehr Jobs wegnehmen. Aber, so Reuter: "mit Ihrer Intelligenz, ihren Kompetenzen und vor allem Ihrer Kreativität gewin-nen und sichern sie sich den entscheidenden Differenzierungsvorteil, den kein Roboter ihnen strittig machen kann."

Alexander Herzberg brachte es abschließend auf den Punkt: „Great People Great Business – Ohne Digital geht nichts – ohne Mitarbeiter geht gar Nichts!“

Unternehmerisches Organisations- und Strukturkapital
"Um das Human- und Innovationskapital ziel- und aufgabenorientiert einsetzen zu können, müssen das unternehmerische Struktur- und Organisationskapital einerseits sowie das Beziehungskapital des Unternehmens und seiner Mitarbeiter als Wertschöpfungsfaktoren erkannt und eingesetzt werden", betont Stephanie Kucharski. Sie hat sich in ihrer Seminararbeit zur ökonomischen Bedeutung immaterieller Wirtschaftsgüter mit der Bedeutung der Mitarbeiter als Teil der Unternehmenskultur auseinandergesetzt; mit ihrem Wissen, ihrer Erfahrung und ihrer Bindung zu den Stakeholdern des Unternehmens. Dabei ging die eufom Studentin in erster Linie der Frage nach, welche Bedeutung die Unternehmenstreue der Mitarbeiter für das Unternehmen hat? Trägt sie zum Unternehmenserfolg bei? Schafft sie Wettbewerbsvorteile? Und was passiert, wenn ein Mitarbeiter ausscheidet?

Unter dem Struktur- und Organisationskapital verstehen wir unternehmerisches Wis-sen, das in Form von Strukturen, Prozessen und objektivierten Tatbeständen der Un-ternehmenskultur institutionalisiert wurde, während das Beziehungskapital die Ge-samtheit aller bestehenden Beziehungen, Bindungen und Kooperationen, insbeson-dere Markt- und Machtbeziehungen zwischen Menschen und Unternehmen darstellt.

In ihren Fragebögen, die sie vornehmlich über soziale Medien verteilte, berücksichtig-te die Studentin die Faktoren: Nationalität, Geschlecht, Arbeitsumfeld, Zufriedenheit sowie Identifikation mit dem Unternehmen. Unter anderem wollte sie wissen, ob Un-ternehmenstreue von Bedeutung für die Befragten ist, ob es einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Unternehmenstreue gibt, welche Bedeutung Zufrieden-heit für die Produktivität des Mitarbeiters hat und ob immaterielle Werte den Mitar-beitern wichtiger als materielle Aspekte, wie zum Beispiel das Gehalt sind?

130 Personen haben sich an der Umfrage beteiligt (47,7% Frauen und 52,3% Män-ner). Es gibt ein ausgewogenes Verhältnis der Ausbildungsstände und die Befragten sind zwischen 0 und 8 Jahre im Unternehmen beschäftigt.

Stepanie Kucharski
Stephanie Kucharski, eufom-Studentin
Die Befragten stimmten der Aussage zu, dass Zufriedenheit zu einer höheren Unternehmenstreue führt und auch die Produktivität erhöht. 60% der Teilnehmer bestätigen, dass Unternehmstreue wichtig ist und knapp 74% stellen die Zufriedenheit über die Bedeu-tung des Gehaltes. Dennoch wären sie nicht bereit in Krisenzeiten auf Gehalt zu verzichten.

Zusammenfassend stellte Kucharski fest, dass materielle Werte wie auch immaterielle Werte zu einer höheren Zufriedenheit der Mit-arbeiter eines Unternehmens beitragen, dass materielle Vorteile diesen aber durchaus wichtiger sind. So würden auch zufriedene Mit-arbeiter in Krisenzeiten nicht oder nur sehr bedingt auf Gehalt verzichten. Die Umfrage habe bestätigt, dass Zufriedenheit zu höherer Produktivität beiträgt, dass aber gleichzeitig kein direkter Zusammenhang zwischen Unternehmenstreue und Mitarbeiterzufriedenheit zu erkennen sei.

Persönlichkeitsorientierte Profilanalysen
Für Prof. Dr. Heiko Hansjosten steht außer Zweifel, dass der Mensch auch im Digitalzeitalter nichts von seinem Wert verloren hat. Zusammen mit dem Humankapital stelle das Innovationskapital die Vitalität und die Erneuerungsstärke eines Unternehmens dar. Human- und Innovationskapital besitzen alle Merkmale strategisch wertvoller Ressourcen und sind mithin hochrelevant für die Wett-bewerbsstrategie eines Unternehmens.

Prof. Hansjosten
Prof. Dr. Heiko Hansjosten, Leiter des Forschungsprojektes
Prof. Hansjosten
Im Gespräch mit Alexander Herzberg
Prof. Hansjosten
Prof. Hansjosten bei seinem Vortrag
Dazu Prof. Hansjosten: "Persönlichkeitsorientierte Profilanalysen leisten in diesem Zu-sammenhang einen wichtigen Beitrag zur Ermittlung von Qualifikationsprofilen, ein Thema, das angesichts der hohen Internationalisierung der Arbeitswelt von zuneh-mender Bedeutung ist". Im Rahmen gemeinsamer Forschungsaktivitäten mit dem European Institute for Knowledge- and Value-Management in Luxemburg, der Hoch-schule Heilbronn sowie TalentView haben MBA- und Bachelor-Studierende der staat-lich anerkannten privaten luxemburgischen eufom University sowie der ISEC-Hoch-schule der Wirtschaft mit insgesamt mehr als 200 Führungs- und Fachkräften aus der Großregion Luxemburgs Profilanalysen durchgeführt.

Die Ergebnisse haben die Studierenden in der heutigen University meets Business Konferenz ausschnittsweise deskriptiv dargestellt. Sie liefern erste interessante Er-kenntnisse zu Persönlichkeitsprofilen am Standort und bilden den Ausgangspunkt für weitere Forschungen in diesem Feld.

Unter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Dr. Heiko Hansjosten arbeiteten mehre-re studentische Forschungsgruppen an der Umsetzung des Projekts. Die Teilnehmer der MBA-Forschungsgruppe (in alphabetischer Reihenfolge) sind: Michael Jan Bak, Michele Cuglietta, Falk Fernbach, Désirée Kaupp, René Kunzler, Claudia Lamberti, Maximilien Petit, Lisa Schreiner, Thibaut Wautelet und Luc Weber.

Die Bachelorgruppe umfasste: Fabian Becker, Daniel Darr, Andreas Esslinger, Nicole Franken, Laura Reinert, Matthias Schmitt und Johanna Schuh.

Ziel der Untersuchung war eine erste Bestandsaufnahme von Humankapitalfaktoren anhand einer persönlichkeitsbasierten Profilanalyse bei Führungskräften der Großre-gion um Luxemburg. Befragt wurden im Rahmen der Analyse dieser Forschungs-gruppe 79 Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen mit Arbeitsort in der Groß-region, darunter 55 Männer und 24 Frauen im Alter von 24 bis 64 Jahren (Mittelwert 39,23) sowie mehr als 100 Fachkräften aus Luxemburg und Umgebung.

Die Studienteilnehmer repräsentierten dabei hinsichtlich ihrer Herkunft ein breites internationales Spektrum; als Herkunftsländer wurden neben den Ländern der Groß-region Luxemburg, Deutschland, Frankreich und Belgien auch England, Schweiz, Aus-tralien, Vereinigte Staaten von Amerika, Portugal, Italien und Bulgarien genannt. Mit-hilfe des 60 Items umfassenden Fragebogens wurden die individuellen Arbeits- und Verhaltenspräferenzen sowie die Persönlichkeitsprofile der teilnehmenden Fach- und Führungskräfte ermittelt. Die deskriptiv angelegte Studie liefert interessante Ergeb-nisse zu persönlichkeitsorientierten Profilen in der Großregion. Ein Beispiel dafür ist die Verteilung des Arbeitspräferenzen der befragten Führungskräfte nach einem Funktionsmodell von M. Belbin.

Der Engländer Meredith Belbin untersuchte in den 1970er Jahren die Auswirkungen der Teamzusammensetzung aus verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Team-leistung. Ausgehend von der Annahme, dass das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, analysierte Belbin die Ergebnisse von Teams aus Kursteilnehmern am Henley Management College und identifizierte aus deren Verhaltensmustern acht verschiedene Teamrollen.
UmB-Teilnehmer  UmB-Teilnehmer  UmB-Teilnehmer
Die Bachelor- und Master-Studenten, die die UmB-Konferenz selbst vorbereitet und gestaltet haben, konnten sich über eine rege Teilnahme nicht nur ihrer Kommilitonen, sondern auch von externen Gästen und Experten freuen. Der Raum im Konferenzzentrum der Chambre de Commerce war bis auf den letzten Stuhl gefüllt.
Erwartungshaltung vor der Auswertung der Ergebnisse
"Basierend auf der Annahme der charakteristischen Eigenschaften eines Managers, sollten die Permutationen Organisation, Entwicklung und Promotion unserer Ansicht nach am häufigsten zu finden sein", erläuterten die beiden Masterstudentinnen Désirée Kaupp und Claudia Lamberti ihre Ausgangshypothese.

Am stärksten vertreten sind die Präferenzen Realisation (21 %), Organisation (17 %) und Entwicklung (16 %); am schwächsten die Präferenz Stabilisierung. Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass innerhalb der Stichprobe die Funktion Promotion nicht zu den drei stärksten Ausprägungen zählt.

Häufigkeitsverteilung

Désirée Kaupp  Claudia Lamberti
eufom Master-Studentinnen Désirée Kaupp und Claudia Lamberti bei ihren Präsentationen

Die höchsten Ausprägungen innerhalb der Durchschnittsscoringwerte der Permuta-tionen aller Altersklassen liegen schwer-punktmäßig bei Permutationen mit Extra-version, die niedrigsten bei solchen mit Introversion.

Bei den Altersgruppen bis 44 Jahren liegen die höchsten und niedrigsten Werte jeweils bei der gleichen Ausprägung (ETAS). Die Altersgruppe ab 45 Jahren zeigt jedoch eine Abweichung davon (ETFS).

Festgehalten werden kann auch, dass die Antworten und Einschätzungen bei den Män-nern klarer und eindeutiger ausfallen, als bei den Frauen.

Scoringwerte

Vergleichen wir die Erst-, Zweit- und Drittpräferenzen bei Männern und Frauen dann fällt erst einmal auf, dass es bei den Erstpräfe-renzen je nach Geschlecht deutliche Unterschiede der Ausprägungen der acht Managementfunktionen gibt. Bei den Frauen dominiert die Ausprägung Realisation; bei den Männern hingegen die Ausprägung Organisation. Die größte Übereinstimmung, d.h. die kleinste Differenz in den Ergebnissen, gibt es bei Innovation. Dagegen liegen die Ergebnisse für die Ausprägung Kontrolle am weitesten auseinander.

Deutliche Unterschiede zwischen Männer und Frauen sind auch bei der Zweitpräferenz erkennbar. Während die Frauen keine eindeutige Präferenz für eine bestimmte Ausprägung zu haben scheinen und Information, Kontrolle, Realisation und Stabilisierung bei ihnen gleichauf an der Spitze liegen, heißt die dominierende Funktion bei den Männern Realisation. Die größte Übereinstimmung gibt es bei Innovation und die größte Differenz bei Organisation.

Wenn es um die Drittpräferenzen geht, dann sind Realisation und Organisation die dominierenden Managementfunktionen bei den Frauen, während die Männer eine klare Dominanz für Entwicklung erkennen lassen. Die größte Übereinstimmung gibt es hier für Information und Innovation, während bei Entwicklung die größte Differenz im geschlechtsspezifischen Ranking besteht.


Organisator-/Realisator
mit Tendenz zu Entwicklung
Der auf der Basis der ermittelten Umfrage-werte abgebildete Durchschnittsmanager, ohne Berücksichtigung des Alters oder des Geschlechts, ist ein Organisator-/Realisator mit Tendenz zu Entwicklung.

Dabei variieren die Präferenzen leicht in ihrer Reihenfolge, je nachdem ob das arithmeti-schen Mittel der Permutationen oder der ge-wichteten arithmetische Mittelwert der Präfe-renzen als Kriterium herangezogen werden.

Als Fazit ist festzuhalten, dass die empirische Erhebung von Daten für eine Persönlichkeits-orientierte Profilanalyse in der Großregion die Ausgangs-Hypothese nur teilweise bestätigt. Ausgehend von der Annahme der charakte-ristischen Eigenschaften eines Managers soll-ten die Permutationen Organisation, Entwick-lung und Promotion eigentlich am häufigsten zu finden sein. Die tatsächlich meistgewähl-ten Permutationen sind jedoch Organisation, Realisation und Entwicklung.

In einem nächsten Schritt wäre daher zu prüfen, ob dies typisch für die Großregion ist oder allgemeine Bedeutung hat.

Daniel Darr
Daniel Darr präsentierte die Ergebnisse der br>Bachelor Forschungsgruppe
Daniel Darr stellte die Ergebnisse der Bache-lor Forschungsgruppe vor. Zusammen mit Fabian Becker, Andreas Esslinger und Matthias Schmitt hatte er Führungskräfte und Mitarbeiten nach deren Hauptpräferen-zen in Bezug auf wichtige Eigenschaftsmerk-male befragt. Dabei schwang die Frage nach dem bilanzierbaren Wert eines Mitarbeiters stets mit, denn so Darr: "Sie wird im Zuge der zunehmenden Bedeutung immaterieller Wirtschaftsgüter immer wichtiger."

Ergebnisse
Durchschnittliches Managerprofil auf Basis der Ergebnisse der MBA-Forschungsgruppe
Hauptpräferenzen
Von der Bachelor-Forschungsgruppe ermittelte erste Hauptpräferenzen


Wie lässt sich der Wert eines Mitarbeiters messen?
Und weiter: "Wie lässt sich der Wert eines Mitarbeiters messen? Reicht es, den Beitrag eines Mitarbeiters, seinen Ertrag für das Unter-nehmen oder die Kosten, die bei ihm anfallen, für Aus- und Fortbildungen anzusetzen? Oder sind nicht vielmehr seine beruflichen und soziale Kompetenzen und Fähigkeiten, vor allem im Zusammenspiel mit Kollegen und Kunden, von Belang? Dieser Frage sind wir Bachelor Studenten der eufom University nachgegangen".

Um berufliche Kompetenzen und Fähigkeiten messbar zu machen, nutzten die Bachelor Studenten Profilanalysen. Dabei konzentrierten sie sich auf das neu entwickelte Modul „TalentView“. Es baut auf dem bereits erprobten Profilanalysetest Leonardo 3-4-5 auf, welcher 80 Fragen beinhaltet. Der neue Test umfasst 60 Fragen und ist von Prof. Dr. Heiko Hansjosten (Hochschule Heilbronn), dem European Institute for Knowledge- and Value-Management, Luxembourg, und der TalentView GbR entwickelt worden.

Um den vorgegebenen zeitlichen Rahmen nicht sprengen, fokussierten die Studierenden sich auf verschiedene Ergebnisse ihrer For-schungsreihen mit Managern und Mitarbeitern, und stellten vor allem jene Permutationen und persönliche Charakterzüge vor, welche am stärksten ausgeprägt waren.

Lebhafte Podiumsdiskussion mit viel Tiefgang
Matthias Schmitt
eufom-Student Matthias Schmitt führte durch den Abend und moderierte die Podiumsdiskussion

Podiumsdiskussionen sind nach wie vor eines der beliebtesten Formate, um Themen-vorträge zusammenzufassen und an der einen oder anderen Stelle zu präzisieren. Damit der Erkenntnisgewinn einer solchen Podiumsdiskussion nicht gering bleibt, ist die Moderation eine echte Herausforderung. Diese hat eufom-Student Matthias Schmitt mit Bravour bestanden.

Schmitt stellte gute Fragen und beleuchtete das Thema der Debatte aus verschiede-nen Blickwinkeln. Die Podiumsteilnehmer ebenso wie die Zuhörer im Saal hatten offensichtlich Lust auf einen fachlichen Austausch und schienen bestens aufgelegt.

Wichtige Punkte der Debatte waren die Forderung Herzbergs, Führungskräfte müss-ten Menschen lieben sowie die Ausführungen von Prof. Reuter zur Vision einer Null-Grenzkosten-Gesellschaft von Jeremy Rifkin.
Die Teilnehmer der UmB-Konferenz wollten darüber hinaus wissen, wie es mit den Forschungsprojekten zu persönlichkeitsorientierten Profilanalysen von Prof. Hansjosten und dem EIKV weitergeht und wann mit gesicherten Ergebnissen für Luxemburg und die Großregion zu rechnen sei. Dazu Prof. Hansjosten: "Studierende, die im Sommersemester am Hauptseminar von Prof. Reuter und mir teilnehmen, werden in ihrer Feldforschung weitere Profile erheben, systematisch auswerten und dokumentieren. Daneben werden wir zusammen mit dem European Institute for Knowledge & Value Management ab dem Frühjahr 2017 ein Onlinetool auf dem Markt bringen, das Einzelpersonen und Unternehmen der Großregion zur Verfügung stehen wird."

Podiumsdiskussion Podiumsdiskussion Podiumsdiskussion
Die Teilnehmer an der Podiumsdiskussion von links nach rechts: Prof. Hansjosten, Alexander Herzberg, Michael Bak (MBA), Daniel Darr und Stephanie Kucharski (beide Bachelor) gaben hoch motiviert und bestens gelaunt fachlich fundierte Antworten auf die Fragen des Moderators ebenso wie von Teilnehmern aus dem Publikum.

Ein sichtlich zufriedener Rektor bedankte sich sehr herzlich beim Keynote-Speaker Alexander Herzberg und dem Kollegen Heiko Hansjosten für deren erfrischend professionelle Beiträge und lobte die Studierenden, die ihre Präsentationen durchdacht konzipiert, fundiert formuliert und vor allem inhaltlich um sehr gute eigene Überlegungen ergänzt hätten. Reuter weiter: „Wir alle haben Euch für einen tollen „University meets Business“ Abend zu danken. Ihr habt Euch wohltuend auf das Wesentliche konzentriert und seid dem Thema dennoch in seiner ganzen Breite und Tiefe gerecht geworden.“

Traditionelles Networking Get-Together der eufom-University
Im Anschluss an die UmB-Konferenz hatte die eufom-University zum traditionellen Networking Get-Together eingeladen. Die eufom- und ISEC-Studenten nutzten die Gelegenheit, um mit den externen Experten ins Gespräch zu kommen, die eigens für die Abendver-anstaltung nach Luxemburg gekommen waren. Viele wollten aber auch mit ihren Professoren und Dozenten darüber "verhandeln", ob sie den einen oder anderen Aspekt des imteressanten Themenspektrums vielleicht in einem Assignment, einer Seminararbeit oder gar einer Thesis aufgreifen könnten?

Networking Networking Networking Networking Networking Networking Networking Networking Networking





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